iThink.pl - dziennikarstwo i publicystyka

Przyczyny powstawania sytuacji kryzysowych w zespole:
1. Współzależność pracy w zespole:
    - różnice kompetencji poszczególnych członków zespołu,
    - różnice zadań w kwestiach istotnych dla zespołu,
    - ograniczenie możliwości zaspokojenia wszystkich oczekiwań np. co do pracy, urlopów, premii czy podwyżek,
    - poczucie niesprawiedliwości związane z zasadami rozdziału 
      obowiązków i nagród,
2. Zła komunikacja:
    - utrudnienia w przepływie informacji,
    - niejasne polecenia,
    - brak okazji do wyjaśnienia wątpliwości,
    - nieefektywne zebrania zespołu,
3. Brak wzmocnień pozytywnych:
    - stałe podnoszenie wymagań bez doceniania sukcesów,
    - znacząca przewaga krytyki nad uznaniem,
    - brak wsparcia w sytuacji zmian i kryzysów,
4. Przewaga rywalizacji nad współpracą:
    - akceptowanie podziału na lepszych i gorszych,
    - siłowe rozwiązywanie konfliktów,
    - brak szacunku dla różnych opinii i interesów.

Kenneth Thomas podaje 5 strategii rozwiązywania konfliktów wraz z krótkim opisem, kiedy dana strategia się sprawdza oraz zarys roli menedżera w zarządzaniu konfliktem.

Rywalizacja

Ma miejsce w momencie, gdy jedna strona wykazuje bardzo silne pragnienie zaspokojenia swojego interesu i bardzo słabe pragnienie zaspokojenia interesu strony przeciwnej. Mimo oczywistych negatywnych skojarzeń, strategia rywalizacyjna ma też swoje plusy. Chroni przed wpływem ludzi niekompetentnych. Sprawdza się w sytuacjach, w których konieczne jest natychmiastowe działanie, np. wtedy, gdy kierownik chce wprowadzić niepopularne acz konieczne rozporządzenia.

Współpraca

Występuje wtedy, gdy mamy na uwadze zaspokojenie interesu swojego i strony przeciwnej. Stosując strategię współpracy – uczymy się obiektywizmu. Sprawdza się to w sytuacjach, w których kompromis jest złym wyjściem. Współpraca polega wtedy głównie na integracji różnych poglądów.

Kompromis

Oznacza umiarkowane pragnienie zaspokojenia interesu swojego i strony przeciwnej. Gdy zawodzi rywalizacja i współpraca – czas na kompromis. Sprawdza się on w chwili, gdy interesy obu stron nie są zbyt ważne, choć decyzja musi zapaść stosunkowo szybko. Kompromis będzie synonimem równowagi sił.

Unikanie

Występuje, gdy wykazujemy bardzo słabe zainteresowanie zaspokojeniem interesów zarówno swoich jak i strony przeciwnej. Gdy cel jest niezbyt ważny, a koszty konfliktu przewyższają zyski rozwiązania – można pozwolić sobie na komfort strategii unikania. Może być ona również stosowana w charakterze chwilowej przerwy na „emocjonalne odsapnięcie” i zebranie dodatkowych informacji.

Dostosowanie się

Ma miejsce wtedy, gdy nie interesujemy się zaspokojeniem swoich interesów, za to bardzo – interesami drugiej strony. Dostosowujemy się wtedy, gdy jesteśmy w błędzie albo, gdy czujemy, iż sprawa - dla nas nieważna - jest kluczowa dla partnera.

Rola menedżera w zarządzaniu konfliktem

Dobry lider powinien dążyć do tego, by żadna ze stron… nie czuła się przegrana. Ludzie boją się przede wszystkim draśnięcia ego oraz stracenia twarzy na forum współpracowników i przed przełożonym.
Częsty błędem kierowników jest szybkie tłumienie konfliktu, który w ich odczuciu przypomina niewielki płomyk, który można łatwo zgasić butem. Skoro porównujemy konflikty do żywiołów – warto zdać sobie sprawę, iż z małej chmury sporu – może spaść naprawdę ulewny deszcz pretensji i nieporozumień, dlatego rolą menedżera jest nietłumienie konfliktu i danie szansy na analizę sporu. Kierownik może świadomie stymulować konflikt poprzez wprowadzenie do skłóconego zespołu nonkonformistów lub ludzi „spoza” czy poprzez prowokacje słowne np. zachęcanie do współzawodnictwa. Takie pobudzanie konfliktu wiąże się jednak z niebezpieczeństwem samorzutnego rozprzestrzenienia się konfliktu nawet poza firmę.

Co jeszcze może zrobić lider (menedżer) w obliczu sytuacji konfliktowej?

Powinien wyraźnie oznajmić, iż dostrzega konflikt i zamierza się nim zająć przyjmując tym samym rolę mediatora. Po odseparowaniu stron, warto wysłuchać różnych opinii, uważając przy tym by nie dać którejś ze stron wiążącej informacji zwrotnej. Po wyjaśnieniu i ewentualnych konsultacjach z ekspertami czy kolegami, menedżer wybiera stosowną strategię rozwiązania konfliktu, by następnie monitorować wdrażanie ustalonego przez strony rozwiązania. Jeśli wybrane rozstrzygnięcie sporu nie sprawdza się – zwyczajnie nie działa w praktyce – należy szukać innego rozwiązania.

Mądre zarządzanie konfliktem przez menedżera jest bardzo ważne i bardziej opłacalne w zestawieniu np. z kosztownymi arbitrażami zewnętrznymi. Dzięki skutecznemu zarządzaniu konfliktem przez kierownika, wszelkie spory i konfrontacje będą jedynie stymulującymi rozwój przystankami firmy na drodze do progresywnego sukcesu organizacji.